Автоматизация сложных B2B-продаж: как преодолеть хаос для выбора CRM-системы

«Если посмотреть, что пишут в интернете, нет единого определения сложных продаж. Занимаясь сложными продажами с 2013 года (развитием, обучением, консалтингом), мы сформулировали для себя простое определение и даже разработали короткий тест, позволяющий установить входящий фильтр для клиента.

В нашем понимании, сложность продаж заключается в трех аспектах:

1. Продукт: технологически или интеллектуально сложный. Например, в IT это могут быть IIoT или low-code платформы. В других отраслях — внедрение сложных технологий в производстве, корпоративные системы страхования крупных клиентов, юридические услуги в области интеллектуальной собственности, консалтинговые услуги.
2. Клиент: крупные и средние предприятия с большим количеством стейкхолдеров, чьи связи не всегда понятны и могут быть противоречивы. Структура клиента не всегда очевидна с первого взгляда.
3. Взаимодействие: быстрый подход «пришел, увидел, победил» не работает. Требуется длительная и тщательная работа с клиентом для заключения крупной сделки.

Наш тест для определения сложности продаж включает следующие пункты:

1. Наличие сложного продукта
2. Длительный цикл сделки (от полугода до нескольких лет)
3. Большое количество участников переговоров с обеих сторон
4. Высокая стоимость сделки (миллионы рублей)
5. Высокая ценность каждого клиента (небольшое количество потенциальных клиентов)

Если у вас большинство этих пунктов совпадает, то ваши продажи можно считать сложными."

«Отдельно следует упомянуть о проектных продажах и о продажах корпоративных продуктов вендорами.

Проектные продажи обычно понимаются в двух аспектах: применение проектного подхода к продажам и продажа не конкретного продукта, а проекта (например, строительство дата-центра или участие в девелоперском проекте). В проектных продажах используются другие инструменты.

Что касается вендорских продаж, в западной модели вендор обычно не продает напрямую конечным клиентам, а использует партнерский канал продаж. Это требует особых механизмов регистрации и контроля сделок. Существует целый класс продуктов ** Vendor Customer Service Management (VCSM), которые охватывают не только продажи, но и послепродажное сопровождение."

«Если говорить о лучших практиках, то очевидный ответ — нельзя совмещать сложные и транзакционные продажи не только в одной CRM-системе, но и на уровне бизнес-процессов, людей, а в идеале — даже на уровне отдельных брендов.

Примеры.

• Производители инструментов часто разделяют бытовые (дешевые, транзакционные) и профессиональные (более сложные продажи) линейки продукции.
• Автопроизводители создают отдельные бренды для масс-маркета и премиум-сегмента.
• В IT-сфере облачные провайдеры иногда создают отдельные бренды для транзакционных продаж.

Причина в том, что у транзакционных продаж совершенно другие критерии успеха: цена, удобство покупки, сроки поставки. Здесь упор делается на автоматизацию и исключение продавцов из цикла продажи. Если пытаться совместить эти подходы, есть риск скатиться в транзакционную модель, что негативно скажется на марже и прибыльности бизнеса сложных продаж.

Технически, наверно, возможно делать два пайплайна — для транзакционных и сложных продаж — в рамках одной системы. Но если у вас действительно разные люди, процессы, маркетинг, руководство и бюджетирование для этих двух направлений, то особого смысла держать их в одной системе нет. Это фактически разные бизнесы.

Более того, транзакционные продажи в идеале должны быть полностью автоматизированы. Приведу пример компании Oracle. Когда их базы данных из сложного продукта превратились в транзакционный, они полностью автоматизировали их продажу, убрали оттуда продавцов, оставив только специалистов по оформлению документов. А продавцов, которые должны были заниматься сложными продажами, дообучили и направили на продажу более сложных продуктов. Это позволило эффективнее использовать ресурсы и не переплачивать дорогим специалистам за выполнение простых задач."

Хочу обратить внимание на обратную сторону медали. Нередки ситуации, когда компания, успешно работающая с транзакционным продажами, пытается внедрить сложные продажи, используя существующую систему и подходы.

Такие истории распространены в IT-сфере, когда новые разработчики или телеком-компании выходят на рынок сложных решений. Попытка продвигать сложные продукты через существующую систему продавцов никогда не срабатывает.

Переобучение продавцов с простых продаж на сложные — отдельная масштабная задача. В нашей практике треть проектов, когда транзакционщиков надо переучить. Статистика таких проектов показывает, что до 30% специалистов просто не способны переучиться. Они просто не могут освоить сложные продукты, сложные взаимосвязи в клиентах и принципиально другую методологи продажи. Именно поэтому, отбор продавцов из простых продаж b2b для работы в сложных продажах должен быть очень тщательным."

«Первое, что нужно понимать, это, являются ли ваши продажи сложными. Если у вас в бизнесе присутствуют и сложные, и транзакционные продажи, их нужно развивать отдельными направлениями. Отдельные люди, отдельный отдел, отдельная дирекция, отдельный бренд, отдельный бизнес. К этому нужно стремиться.

Когда вы поняли, что у вас сложные продажи, вы хотите повысить их эффективность, тут возникает соблазн просто внедрить какую-то новую CRM систему. Это как в кейсе с маркетологами. Вы нанимаете нового маркетолога, он приходит и говорит, ну, у вас надо менять сайт на новый. Вы обновляете сайт, а ничего не меняется. Точно так же и с CRM-системой. То есть, если вы просто смените CRM-систему, даже содержащую лучшие практики, но при этом люди не будут понимать, для чего вы весь этот инструментарий на них вывалили, не будут им пользоваться, это все равно не поможет ликвидировать тот хаос, который есть. Автоматизировать хаос, как мы знаем, обычно не получается.

Основная проблема в том, что люди разделяют две вещи. Первая вещь — это консалтинг без автоматизации, а вторая вещь — это автоматизация без консалтинга. Они по отдельности не дают нужного эффекта.

То есть в первом случае, когда вы, например, выстроили процессы, но при этом не автоматизировали их, потому что текущая система не позволяет это сделать. Вы получаете, что продавцам некуда структурировать информацию, которую они начали собирать со сделок. Они не получают какой-то поддержки со стороны автоматизации. Она требует от них других полей, других действий, другого порядка действий. И это все размывается, сбывается, теряется и возвращается на круги своя. И наоборот, когда приходит просто клиент, просит внедрить новую серую систему. И при этом методически не проработаны вопросы совершенно. В итоге вы получаем просто автоматизацию, которая не избавляет хаоса от того, что было, и опять-таки большая часть той функциональности, которая в CRM заложена была, она не раскрывается и не используется. То есть люди не понимают просто, как все это должно работать."

«Сразу вспоминается давний, но показательный пример, когда к нам обратился крупный системный интегратор с запросом на обучение продавцов методологии продажи решения. Поводом послужило внедрение третьей (!) СRM, работа по которой не велась продавцами так, как планировало руководство.

В какой-то момент им пришло осознание того, что люди просто не понимают логики работы в такой модели, потому как раньше работали по модели пиления бюджетов и отгрузки продуктов. При внедрении СRM по методологии нужно стало качественно поэтапно и системно прорабатывать клиента.

А как конкретно это делать, сотрудникам не объяснили. Не с того конца начали автоматизацию. В итоге, компания заказала обучение Solution Selling на 150 продавцов во всех крупных филиалах PФ.

Другой пример с таким же негативным эффектом компании получают, когда пытаются для автоматизации использовать неработающие методологии продаж транзакционных.

В любом случае до внедрения CRM нужно упорядочить процесс продажи, и часто сломать устоявшиеся стереотипы. Для качественной подготовки процесса автоматизации сложных продаж рекомендую совершить определенные действия.

В проектах по развитию сложных продаж b2b мы всегда начинаем любую автоматизацию с выстраивания бизнес-процессов. Пока мы не выстроим процессы, не внедрим какие-то практики, не обучим людей, никакая автоматизация эффекта нам внятного не даст.

Сначала идет анализ текущей ситуации, изучение лучших практик, которые желательно подходят под отрасль, чтобы консультант имел опыт работы с нашей областью. И после этого мы проектируем новые бизнес-процессы, обучаем людей и выбираем наиболее подходящую CRM-систему."

«В основе CRM SimpleOne лежит методология современного понимания модели сложных продаж SPIN, который известен большинству исключительно как 4 типа вопросов которые следует задавать на встречах с клиентом. Но на самом деле это результаты весьма крупных и грамотно поставленных исследований, которые были проведены в 70-е Нилом Рекхэмом. На их основе построен ряд моделей, связанных с циклом большой продажи, клиентским циклом и инструментами работы с покупателем на разных этапах этого цикла.

SPIN — это крупный и весьма хорошо систематизированный свод знаний о доказано работающих инструментах сложных продаж. Его большой плюс в том, что это все не частные экспертные предположения, а реальные знания, которые были проверены на очень больших выборках с разными продуктами, в разных культурах, в разных странах.

Здесь мы можем провести близкую для айтишников аналогию с ITIL. ITIL — это результаты исследований по заказу британского правительства, в рамках которых было проделано много работы по сбору лучших практик, связанных с деятельностью по эксплуатации IT-инфраструктур в крупных компаниях. В первых версиях он тоже был довольно теоретизирован, то есть там были общие рекомендации, но не было практического руководства, как выстраивать отдельные процессы.

Solution Selling — это некоторый фреймворк поверх SPIN, который адаптирует эти разработанные модели к реальной жизни, то есть помогает их разложить на конкретные задачи для продавцов на отдельных этапах. Такой подход более приземленный, его легче внедрять.

Если вернуться к ITIL, то у Microsoft тоже есть такой фреймворк как MOF (Microsoft Operational Framework). Это приземление ITIL к практическим нуждам. Если вы читали ITIL, читали MOF, то вы можете увидеть, что MOF более близок к реализации бизнес-процессов. То есть вы можете взять там какой-то раздел из MOF как есть, оформить с небольшими доработками в виде регламента и жить по нему. С ITIL такое не пройдет. Там гораздо более абстрактное описание общих практик.

Аналогично и Solution Selling, то это хорошая адаптация к реальной жизни тех моделей, которые в рамках SPIN были открыты и изучены."

«Являюсь приверженцем Solution Selling и более 10 лет внедряю в проектах по развитию сложных продаж именно эту методологию. Из 50 реализованных проектов 38 связаны именно с методологией продажи решения.

Мало кто из продавцов решений задумывался о том огромном количестве методологий продаж, которое представлено на отечественном рынке. И вряд ли детально разбирался с их взаимосвязями.

Продавцы в продажах преследуют очень конкретную цель — найти инструментарий, который принесет реальные результаты и который можно быстро внедрить в работу и использовать. Однако, без хотя бы общего понимания картины, очень легко угодить в ловушку и потратить время и деньги компании впустую.

Конечно, «общим предком» у современных сложных продаж были консультативные продажи, которые достигли пика развития к 80-м годам прошлого века. В том числе и Solution Selling тоже начинала свое развитие как общая методика консультативных продаж. Однако, именно после этого временного рубежа началось активное развитие ИТ-индустрии, и методология продажи решения оказалась именно той методологией, которая наилучшим образом отвечала потребностям в продажах ИТ решений. Именно ее взяли на вооружение в качестве базовой и развили уже в начале 21 вера такие ИТ гиганты как IBM и Microsoft.

В результате у методологии Solution Selling появилась специализации в область продажи именно ИТ-решений. Были описаны конкретные эффективные результаты каждого этапа продажи в этой области. Разработана система инструментов и их взаимосвязь.

С течением времени в ИТ с развитием отрасли появились и другие методологии, в частности CusDev, продажа ценности, Lean startup. Они отлично зарекомендовали себя для стартапов на этапе вывода новых продуктов на рынок. Но когда надо выстроить реальную систему сложных продаж для уже работающего бизнеса, то Solution Selling незаменима.

Если уж мы сравниваем SPIN и Solution Seling, то при первом приближении видно важное отличие. В SPIN имеет место двойной цикл: первый — это клиентский цикл, чтобы понимать, в какой фазе находится заказчик. Второй — воронка, привязанная к первой, которая отражает процесс продажи со стороны продавца.

В Solution Selling — взаимодействие продавца и клиента происходит в рамках единого цикла единой логики. Каждому действию компании — клиента, соответствует определенное действие компании-продавца. На практике такое единообразие позволяет избежать избыточной детализации и очень осознано действовать на пути к совершению больших и тяжелых сделок.

При всем том, что о Solution Selling издано большое количество книг на английском и множество статей на русском, на практике реально разбираться в этой теме продавцы ИТ-решений начинают не после их прочтения, а после реального обучения с обязательной апробацией инструментария на собственных сделках. И важно осознавать, что такое погружение требует времени."