Ошибки при продаже через партнеров в ИТ

Обозначить меню самых распространенных ошибок, которых стоит избегать производителям в работе с партнерами, если они хотят получить кратный рост выручки и быть на порядок быстрее конкурентов — цель нашей статьи.

Примечание: статья опубликована на портале TADVISER.

Прочтите, если вы владелец, топ-менеджер, руководитель направления, маркетолог или HR, участвующий в развитии партнерского канала продаж.

Прочтите, если вам важно расти на порядок быстрее конкурентов, выполнять амбициозные планы в срок или масштабировать бизнес быстро и с минимальными инвестициями, особенно на зарубежных рынках.

Прочтите, если вы считаете, что лучше учиться на чужих ошибках, чем набивать шишки лично, теряя лояльных партнеров.

Прочтите следующую статью из цикла о партнерских продажах «Трансформация отечественных вендоров».

Мы продолжаем опыт совместного написания статей, который показался нам удачным. В этой статье предлагаем новый формат публикаций — описание совместного опыта проектов. В нашей практике накопились примеры развития бизнеса компаниями-производителями с помощью партнеров, которые привели к негативным последствиям: потере внимания партнеров, потере бюджетов в десятки миллионов рублей, медленному непрогнозируемому росту, стагнации и даже отката назад в развитии.

Хотим поделиться 6-ю показательными историями о том, как производителем нарушаются (осознано или нет) критерии вовлеченности партнеров: финансовая мотивация, маркетинговая поддержка, система регулярного обучения.

Кейсы приводим из ИТ, так как оба работаем с этой отраслью и наблюдаем, что:

• в ИТ-отрасли традиционно применяется партнёрская модель продаж, стиль которой задают мировые вендоры;
• отечественные ИТ-компании пытаются активизировать работу партнеров на российском стагнирующем рынке;
• отечественные ИТ-компании активно выходят на зарубежные рынки через местных партнеров.

Примечание: в ИТ — производитель называется вендором, поэтому в кейсах используем это определение.

История первая

Производитель выбрал правильный подход к адаптации партнеров через обучение на практике. Вместе с партнерами вендор проходил сделки по реальным этапам. Партнеры видели перспективу продажи решений и выгодные условия, выделяли временные, человеческие, финансовые ресурсы на протяжении всего цикла сделки. В итоге совместную сделку производитель оформляет на себя, отказывая в поощрении партнёра за проделанную работу. Такое поведение лишило партнеров желания продавать новый для себя продукт. Результат — стагнация продаж у партнеров и рост лидов у вендора, треть из которых он просто не в состоянии переварить.

Извлеченный урок

Мотивация партнеров — краеугольный камень в развитии партнерских продаж. Производитель должен уметь учитывать все интересы партнеров.

История вторая

Вендор предпринимает вторую попытку выхода за рубеж. Предыдущий опыт обошелся в семизначную цифру в инвестициях за пару лет. Делает ставку на стратегию выгодных финансовых условий для партнеров, отдавая 70% прибыли, и на самую дешевую цену среди конкурентов. Готов помогать в сопровождении сделки, так как на «домашнем рынке» накоплен успешный опыт. Условия выглядят заманчивыми, при этом партнеры не торопятся выстроиться в очередь для заключения партнёрских договоров, а подписавшие не торопятся продавать. Неизвестность бренда у клиентов и слабый маркетинг перевешивают перспективы по прибыли. Партнеры рассматривают решение вендора только как «замену» — запасной вариант дешевого ценового предложения известных производителей; в конкурсах обычно продают конкретные решения.

Извлеченный урок

Большая партнёрская скидка и цена ниже конкурентов — не панацея в развитии продаж через партнеров, которые привыкли удовлетворять спрос. Партнерам легче удовлетворять спрос, когда есть постоянное участие дистрибьютора или производителя в его формировании, т. е. системная маркетинговая поддержка.

История третья

Вендор выходит на новые рынки со стратегией развития по образу и подобию мировых лидеров отрасли. Самостоятельно организует онлайн и оффлайн многотысячные события: конференции, роуд-шоу, коннекты и др., работает с социальными сетями, разрабатывает стандарты и открывает локальные офисы. В результате «долина смерти» оказалась длиннее, чем планировал производитель. Инвестиций на такой объем маркетинговых активностей потребовалось в 2−3 раза больше запланированных на каждом из локальных рынков. Производитель не учел, что подобный размах маркетинговой поддержки под силу только вендорам с возможностью «неограниченных» инвестиций в развитие рынка и создание спроса.

Извлеченный урок

Молодым вендорам даже с большими (по их мнению) бюджетами надо учиться мотивировать партнеров со-инвестировать в продвижение своего продукта, особенно на зарубежных рынках. Партнер-инвестор может снизить нагрузку вдвое, вкладывая в маркетинг 50% бюджета и на 100% закрывая сопутствующие расходы (налоги, офис, персонал и т. д.).

История четвертая

Вендор имеет многолетнюю историю как на отечественном, так и на зарубежном рынках. Бренд раскручен и давно известен российским пользователям. Продукты представлены несколькими сотнями партнеров, часть партнеров — достаточно крупные. При этом динамика партнерских продаж малоутешительна. Продукты для массового рынка активно … «лежат на полках у партнеров». Они продаются только в том случае, если клиент сам обозначит желание купить.
Самый поверхностный анализ инфополя в интернете показал, что информация о продуктах вендора представлена только на его сайте. Производитель не упоминался ни в одном из топовых рейтингов за последние 2 года, в отличие от прямых конкурентов. При этом вендор продолжает рассчитывать на активные продажи партнерами, так как «мы — известный бренд».

Извлеченный урок

Хороший продукт и подписанные соглашения с партнерами, имеющими «суперцелевую базу потенциальных заказчиков», требуют постоянного продвижения. Задача производителя — оказывать постоянную маркетинговую поддержку по позиционированию продуктов и созданию спроса у клиентов и партнеров.

История пятая

Вендор разработал отраслевое решение для корпоративного сектора: решил продавать через крупные системные интеграторы. Эти партнеры обладали необходимым набором компетенций: отраслевых, технических, сейловых, а главное, базой целевых клиентов. Через полгода работы вендор обнаруживает, что у него в разы увеличилась нагрузка. Компания небольшая, человеческие ресурсы ограничены. К критическим значениям приблизились пресейловые активности: встречи с клиентами, обработка брифов, разработка технического задания, пилоты и др. Выяснилось, что продавцы партнёров предпочитали выступать в привычной роли лидогенератора: уточнить потребность и привести к заказчику эксперта вендора. Специально организованное обучение партнеров не спасло ситуацию. Большинство партнеров оказалось не готово детализировано изучать новое решение и менять свои бизнес-процессы.

Извлеченный урок

Выбирая сильных партнеров, вендору стоит заранее спланировать свои ресурсы, необходимые для обслуживания канала продаж, так как под сильных партнеров придется подстраиваться, учиться их процессам и выделять дополнительные ресурсы.

История шестая

Вендор привлекает партнеров к сотрудничеству на отечественном рынке. В качестве конкурентного преимущества пропагандирует обучение продукту и продажам. Однако при возникновении у сотрудников партнёров вопросов, требующих решения конкретных практических задач, касающихся ведения сделки, служба поддержки ограничивается предоставлением технической информации или общей маркетинговой информации, из которой сложно выделить суть предложения.

В результате четкого позиционирования бренда и формирования спроса вендор стимулирует постоянный приток новых партнеров, при этом управление каналом ведется по принципу «выживает сильнейший». В итоге часть потенциальных и перспективных партнеров переключается на продукты других вендоров, у которых имеется пусть и не идеальное, но понятное и конкретное обучение.

Извлеченный урок

Если производитель стремится к кратному росту и занятию ниши на рынке, то нужно быть готовым обучать партнеров решению практических задач в трех направления: специфика продукта, специфика клиента и специфика продаж. Если продукт принципиально новый, то нужно будет одновременно повышать компетенции партнеров и клиентов в комплексе. Если у вендора в прямых продажах недостаточно опыта, то надо учиться вместе с партнерами и задействовать механизмы взаимного обучения.

P.S.

Мы специально отобрали для статьи контрастные примеры, чтобы эти истории помогли избежать ошибок и послужить наглядными аргументами в защиту трех принципов умного развития партнерского канала.

1. Партнерские продажи могут стать самым экономически выгодным инструментом для развития, но только при правильном использовании.
2. Способ, дающий 2-х кратный рост ежегодно, и (самый сложный) способ развития партнёрской сети — развития партнеров (ключевых) как партнеров по бизнесу.
3. Развитие партнеров по бизнесу — это комплекс действий со стороны производителя:

• готовность к диалогу с партнерами,
• создание спроса совместно с ключевыми партнерами,
• формирование ценностного предложения для партнеров и клиентов,
• обучение партнеров формированию потребности у клиента и построению собственного бизнеса,
• инвестирование в маркетинговые кампании и привлечение к со-инвестированию бизнес-партнеров для расширения канала продвижения с помощью онлайн и оффлайн инструментов,
• осуществление технической поддержки с помощью бизнес-партнеров.