Как квалификация сделки помогает улучшить работу команды продаж b2b

Когда мы запускаем даже базовые проекты по развитию сложных продаж b2b, то работаем в них с командой продаж, в состав которой обычно входят маркетологи, продавцы, пресейлы и их руководители. И в каждом проекте так или иначе поднимается тема эффективного взаимодействия сейла и пресейла. Причем вне зависимости от отрасли: будь то ИТ, инжиниринговая, телекоммуникационная, производственная или дистрибуторская компания. В этой статье предлагаем разобрать, как такой инструмент как квалификация сделки поможет улучшить совместную работу подразделений.

Эта статья также опубликована на портале IT World.

Что такое квалификация сделки и зачем она нужна

Начнем разбираться с понятием квалификация сделки с тестового вопроса. Задумайтесь, что происходит в вашей компании между моментом, когда продавец получает от потенциального клиента отклик «Да, мне это интересно», и моментом, когда сейл запускает сделку в пайплайн, часто радостно рапортуя о новом клиенте руководству или передавая запрос клиента в пресейл?

Варианты ответа:

1. Максимально выясняет информацию про основные вопросы для квалификации сделки.
2. Уточняет вариант развития диалога с набором необходимых действий с обеих сторон.
3. Ничего не происходит.

Идеально, если у вас первый вариант. В таком случае вам имеет смысл переходить на следующий уровень и проанализировать объем и качество квалификационных вопросов, так как именно эти метрики позволяют адекватно оценить ситуацию и перспективность клиента для проработки.

На практике в лучшем случае встречается второй, а в худшем — третий вариант. Оба сходны тем, что продавец выпускает из процесса сделки целый этап работы с клиентом. Этап, результатом которого должно стать понимание продавцов реальности сделки, то есть четкий выбор одного из трех вариантов:

• начинать активно прорабатывать сделку,
• отложить активные действия на определенный срок или
• пока оставить потенциального клиента в покое.

К каким последствиям приводит выпадение этапа квалификации сделки

Выпадение или некорректное проведение квалификации сделки имеет ряд близких и отсроченных негативных последствий. Самые дальние негативные последствия пропуска этого этапа — «слив клиента» на итоговых этапах сделки перед оформлением договорных отношений. Быстро наступающие — иллюзорность пайплайна продавца, невозможность спрогнозировать объемы продаж, нерациональное использование ресурсов пресейла. На этом последнем негативном факте хочу остановиться подробнее, так как история отношений сейла и пресейла в компаниях — это одна из злободневных тем практически в любой компании, занимающейся сложными проектными продажами. Для наглядности вот три примера из реальных клиентских кейсов.

Кейс первый системного интегратора. Окрыленный менеджер, заинтересовавший клиента своим продуктом и пропустивший мимо ушей отложенный на три месяца интерес клиента, обещает ему «вот прям через пару дней» организовать встречу с пресейлом, работа которого ввиду его реально крутых компетенций оплачивается компанией в несколько раз выше, чем работа продавца. Компании желание продавца «похвастаться нашими крутыми инженерами» мало того, что влетает в копеечку, так и отрывает тех от действительно горящих проектов.

Кейс второй разработчика. Менеджеры по продажам, познакомившись с клиентом и рассказав ему информацию о новом продукте компании, считают свою миссию благополучно выполненной и радостно передают клиента в пресейл. Пресейлы начинают проводить встречи с пулом лидов, переход которых в стадию пилота затягивается на несколько месяцев или отодвигается на неопределенный срок. И планы продаж компании по запуску нового продукта летят в тартарары, так как для конкретно этого продукта успешное прохождение стадии пилота — это больше половины успеха сделки.

Кейс третий телекома. Пресейлы по пулу новых продуктов открещиваются всеми правдами и неправдами от передаваемых региональными продавцами запросов потенциальных клиентов. Продавцы заваливают их огромным количеством лидов, проявивших хоть какой-то интерес к тому, что говорит сейл. Пресейлы устали от тщетных попыток выловить в этом мутном потоке хотя бы какую-нибудь стоящую сделку. В итоге у них сформировалось стойкое негативное отношение к продавцам как крайне низкоэффективному ресурсу, и все их предложения встречались в штыки. В итоге этого негласного противостояния темпы запуска нового сложного продукта снизились до нуля.

Как согласовать работу продавца и пресейла за счет квалификации сделки

«Функция пресейла может отличаться в нюансах в разных компаниях, но обычно это некий разделяемый ресурс (пресейл) из технических специалистов, который дается не каждому продавцу, а сразу нескольким. Обычная история для продавца, когда он понимает, что собственных технических компетенций не хватает… Для того чтобы менеджеры не злоупотребляли пресейлом, следует выставлять какую-то границу более формализованную» — цитата из статьи «Как подбирать и мотивировать пресейла в сложных продажах b2b» Игоря Шарфмессера, эксперта по пресейлу.

В качестве такой формализованной границы отлично подходит квалификация сделки, системный и обязательный запуск которой позволит избежать вышеобозначенных типовых ситуаций. Важно скорректировать процесс продажи, выделяя квалификацию в отдельный этап. Выясненная реальная причина сделки — результат этапа. Это основы методологии продажи решений — Solution Selling.

Есть целый пул квалификационных вопросов, которые продавцу важно уметь выяснять, прежде чем развивать сделку дальше. И, главное, (!) научиться внимательно слушать ответы потенциального клиента и слышать в его словах нужные для себя ответы.

Как выглядят примеры вопросов-ответов на стартовые квалификационные вопросы

Во-первых, важно выяснить, кто является функциональным заказчиком обсуждаемого проекта и какая его актуальная задача и/или боль?

Например, начальнику управления по ИБ важно обеспечить контроль активных пользователей ИТ-систем для предотвращения инцидентов с пользователями и снижения риска потери/компрометации данных.

Во-вторых, уточнить для решения какой задачи более высокого уровня важно решить техническую задачу функционального заказчика?

Например, в 2019 году в компании была разработана стратегия цифровой трансформации до 2024 года. Она направлена как на внешнее направление — развитие дистанционных каналов продаж и расширение цифровых сервисов для клиентов, так и на внутреннюю автоматизацию бизнес-процессов компании и автоматизацию бэк-офиса. В связи с развитием цифровых технологий в компании и ростом количества пользователей перед Управлением по информационной безопасности стоит задача — обеспечить контроль активных пользователей ИТ-систем.

У заказчика есть ответы на вопрос ЗАЧЕМ? Актуальность ИТ-задачи подтверждается наличием реальной бизнесовой задачи.

В-третьих, понять в какие сроки заказчику нужно решить бизнес-задачу и ИТ-задачу?

Например, в 2019 году компанией была разработана стратегия цифровой трансформации до 2024 года. Часть задач планируется реализовать в 2021—2022 году, поэтому со второго полугодия 2021 ожидается прирост внешних подрядчиков и расширение количества внутренних привилегированных пользователей. Поэтому задачу по контролю активных пользователей нужно реализовать до конца 2021 года.

У заказчика есть ответы на вопрос КОГДА? Если нет понимания срока, особенно у бизнес-задачи, то скорее всего — это «хотелка», вопрос может тянуться бесконечно. Инициатор проекта может просто собирать информацию на перспективу.

И это только начало «большого пути». Мы внедряем в работу каждого из команды продаж меню из 10 квалификационных вопросов. Ответы на них позволяют продавцам передать в пресейл адекватных клиентов и запускать реальные сделки в пайплайн.

Сколько и какие квалификационные вопросы задают продавцы в вашей компании? И где, как и кем фиксируются и обрабатываются результаты?