Никого не минует цифровая трансформация. Госсектор тоже. Особенно в рамках национального проекта «Цифровая экономика». Как работается ИТ-компаниям с трансформирующимся госсектором? Наблюдения с конференции «TAdviser SummIT 2019».
Большинство наших клиентов предлагает свои продукты и бизнесу, и госам. В клиентском портфеле ИТ-компаний количество госзаказчиков может достигать 50%. (100% обычно имеют узкопрофильные разработчики решений для госсектора, например, разработчики финансового планирования для госучреждений). Если есть выбор, то они предпочитают работать с бизнесом как более продвинутым, понятным и близким по логике решения задач и процессам работы заказчиком.
Госсектор сейчас переживает активную фазу добровольно-принудительной трансформации благодаря национальному проекту «Цифровая экономика». В нем декларируются три цели на 2024 год:
- Увеличение внутренних затрат на развитие цифровой экономики за счет всех источников (по доле в ВВП) не менее чем в 3 раза по сравнению с 2017 г.
- Создание устойчивой и безопасной информационно-телекоммуникационной инфраструктуры высокоскоростной передачи, обработки и хранения больших объемов данных, доступных для всех организаций и домохозяйств.
- Использование преимущественно отечественного программного обеспечения государственными органами, органами местного самоуправления и организациями.
Бюджет нацпроекта составляет 1634, 9 млрд. рублей, из которых 1099,6 млрд. выделено из федерального бюджета. В состав проекта “Цифровой экономики” входят 6 федеральных проектов:
- нормативное регулирование цифровой среды,
- информационная инфраструктура,
- кадры для цифровой экономики,
- информационная безопасность,
- цифровые технологии
- цифровое государственное управление.
Подробная информация в ПП PФ от 02.03.2019 № 243 «О системе управления реализацией национальной программы “ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ».
Госсектор активно взаимодействует для реализации программы с ИТ-компаниями, но традиционно специфично. Эксперты ИТ-отрасли выделяют специфику работы с госсектором в сроках контрактов, НПА, требованиях к проектам, ресурсным ограничениям, ригидности и неоднородности среды.
Особенности современных ИТ-проектов в государстве [1]
- Жесткие сроки контрактов, почти всегда годовой цикл контрактов.
- Определяющая роль нормативно-правовых актов, которые часто догоняют, а иногда и тормозят внедрение современных ИТ.
- Необходимость балансировать между требованиями по ИБ в части использования сертифицированного ПО и необходимостью использования современных ИТ.
- Невозможность внедрения коробочных решений; софт всегда подстраивается под имеющиеся процессы в госсекторе.
- Требования к импортозамещению, которые накладывают ограничения на внедрение оптимальных решений.
- Часто преобладающая первичность HR, а не результат.
- Разрыв между лидерами (крупными ФОИВ и столичными центрами) и отстающими структурами (удаленные муниципалитеты и бедные госпредприятия).
- Пробелы в базовых информационных ресурсах, без которых невозможно сделать крупный проект для государства.
Со своей стороны, эксперты из госсектора обозначают, что ситуация внутри госсектора меняется. Происходит перенастройка системы, и, в первую очередь, перенастройка мозга [2]. Имеются позитивные изменения, а также челленджи, которые еще только предстоит решить, особенно на местах [3]. Вот несколько примеров.
В Федеральных ведомствах (как и в крупных компаниях) созданы Департаменты по цифровой трансформации. В регионах запущены проектные офисы для реализации нацпроекта, которые должны не только на бумаге сопровождать внедрение федеральных проектов на местах, но и участвовать в госприемке. И пока не понятно, как сделать проектные офисы реально рабочими.
Сотрудники госсектора осваивают современные методологии, в том числе и ИТ: от SMART и каскадной модели переходят к аджайл. Но не все так просто, и принципы аджайл совсем не панацея в государственных проектах. Не исключено, что придется миксовать методы, так как управление изменениями должно быть направлено, в первую очередь, на человеческий аспект, подготовку как самой организации, так и третьих лиц в специфических условиях госуправления.
В каждом регионе чиновникам выставлены конкретные KPI по цифровой трансформации: 12 по информационной структуре, 8 по информационной безопасности, 8 по цифровому госуправлению, 3 по цифровым технологиям, 4 по кадрам ЦЭ. Способы достижения результата не всегда понятны. Отчасти из-за неоднородности процесса цифровой трансформации в регионах (продвинутых регионов пока не много). Отчасти из-за отсутствия федерального со-финансирования.
Импортозамещение находится на марше уже 5 лет. На 1.05.2019 госсектором совершено более 700 тыс. закупок ПО с диапазоном сделок от 145,3 тыс. руб. до 29, 7 млрд. руб. Правда, при этом только в 5% закупщики указывали требования по импортозамещению, так как в ряде случаев пока еще просто нет российских аналогов. Например, для решения проектов «Умный город» пока нет датчиков российского производства.
Обе стороны понимают, что для развития ситуации требуются совместные усилия. Акценты при взаимодействии ИТ-компании с госсектором можно расставить таким образом.
- Сотрудничество: создание единой команды с функциональным заказчиком и законодателями.
- HR: повышение внешней и внутренней привлекательности проектов для всех стейкхолдеров.
- Гибкость: применение на деле гибких методов работы при формально прописанных жестких процессах.
- Аутсорсинг: передача отдельных функций и задач узкоспециализированным командам с сохранением ответственности за ядром проекта.
- Безопасность: ключевой упор на ИБ.
Используемые материалы с конференции.
[1] Александр Морлок, Директор по разработке программного обеспечения, исполнительный вице-президент ЛАНИТ. «ИТ-проекты в госсекторе: Для чего, что делать, что нового».
[2] Алан Салбиев, Руководитель Управления Республики Северная Осетия – Алания по информационным технологиям и связи «ИТ в госсекторе».
[3] Михаил Петров, Директор Департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ «Какие технологии играют приоритетную роль в цифровой трансформации».