Партнерские продажи в вопросах и ответах

«Есть несколько вариантов, как вендор может выделиться на рынке среди конкурентов и стать самым востребованным вендором для партнеров.

Первый вариант — сделать уникальный продукт, аналогов которому нет на рынке и не будет в ближайшее время, при этом спрос на продукт будет превышать предложение.

Второй вариант — создать спрос на свой продукт за счет продуманной маркетинговой стратегии так, чтобы клиенты и партнеры выбирали именно этот продукт и хотели работать именно с этим продуктом.

Третий вариант — подготовить продающие кейсы самостоятельно или вместе с экспертом, которые помогут партнерам продавать. Представители отдела продаж вендора СОВМЕСТНО с представителями отдела продаж компаний партнеров будут работать с каждым конкретным клиентом, используя кейсы. Важно помнить, что при этом менеджер вендора «живет» с партнерами и всячески решает их задачи в режиме одного окна"

«Могу ответить на этот вопрос только с позиции эксперта по сложным продажам, работающего с командами, продающими ИТ-решения в энтерпрайз. Вижу в самом вопросе пару спорных моментов. Во-первых, вместо определения искусственного создания среды я бы вспомнила о черных лебедях. По-моему, вспоминая Талеба, имеет смысл говорить об истории Крайнестана. Во-вторых, понятие благоприятности относительно, так как не все ИТ-решения сегодня способны заместить отечественные вендоры. Ситуация больше напоминает историю из серии «видит око, да зуб неймет».

По отзывам наших клиентов и их клиентов прямо сейчас закрыть полный объем и сложность задач импортозамещения решений зарубежных вендоров отечественным просто не под силу. Отечественные компании замещают решения последовательно для обеспечения бесперебойной работы бизнеса. Такая логика клиентов в импортозамещении работает на развитие качества отечественных решений.

В качестве иллюстрации очень показательно выступление Дениса Сотина, CDO Банка «Ренессанс» с форума FINCOR 2023 с логикой импортозамещения решений зарубежных вендоров"

«Вендоры часто допускают одну и ту же ошибку: набирают большой партнерский пул, при этом качество работы со всеми партнерами одновременно остается низким. Это приводит к негативному опыту в работе с партнерами.

В нашей практике есть кейс, когда руководитель продаж в компании-разработчике собрал за 18 месяцев 100 партнеров. Когда стали экспертно разбираться с ситуацией, выяснилось, что за красивой цифрой 100 скрываются по факту одни убытки. Прибыль не покрывает расходы.

Задача не в скорости найма и подписания партнеров, а в качестве работы партнеров и с партнерами со стороны сотрудников вендора. У вас может быть всего 5 партнеров, которых будет вести 1 менеджер, и это будут такие партнеры, которые рвут рынок по продажам.

Суть в качестве, а не в количестве!"

«Предлагаю рассматривать лояльность как наличие позитивного опыта и желания клиентов покупать и внедрять решения вендора.

Если не пытаться объять необъятное и сфокусироваться на сложных проектных продажах отечественных вендоров в период трансформации российского рынка, то имеет смысл вести разговор о трех не совсем привычных инструментах.

По нашим наблюдениям, на первое место сейчас выходит наличие адекватного решения, способного закрыть актуальные задачи клиентов.

На второе — наличие у вендора ресурсов для внедрения решения и на третье — цена вопроса, значение которой в кризис традиционно возрастает"

«Требуется найти именно ваших партнеров, которые будут эффективно работать. Как найти ваших партнеров? Часто вендоры исходят из позиции „хоть какие-то партнеры“, а не те, кто именно нужен. Подход из нужды, а не из изобилия, не приносит результатов. Выбирайте партнера, с которым будете долго работать. Помните, что выбрав партнера, вам потребуется очень близко и плотно работать с ним на постоянной основе. И начать сотрудничество вам нужно будет с совместной лидогенерации, пока партнер самостоятельно не научится заходить к клиентам с вашими продуктами»

«Мы всегда считали результаты проектов в деньгах, клиентах и управляемости. Деньги — это увеличение объемов выручки и/или прибыли, рост средней стоимости сделки, сокращение цикла сделки, а значит получение денег намного быстрее. Клиенты — это количество и качество новых клиентов, рост проектов у текущих клиентов и возврат потерянных. Управляемость — это конкретика в итоговых и промежуточных результатах, особенно конверсии по сделкам, прозрачность процессов продажи и маркетинга для достижения этих результатов и слаженная работа команды продаж, когда каждый сотрудник понимает, что и зачем он делает для достижения запланированных результатов.

Из всех вышеизложенных критериев собственников компании обычно, в первую очередь, интересует финансовый итог — сколько денег заработаю? А вопросы управляемости и построения системы продаж он оставляет на усмотрение руководителей коммерческих служб и сотрудникам команды продаж.

При диапазоне цикла сделки от 6 месяцев до 1 года, результативность или нерезультативность работы своей команды продаж собственник начинает видеть примерно в этот промежуток времени. И вот тогда его начинает очень сильно волновать ситуация, когда в развитие направления вложено около сотни млн. руб., а доход за три квартала не превысил 5 млн. Он понимает, что что-то пошло не так и начинает искать решение на стороне.

А те, кто ходит по рынку с незначительным результатом до полугода, взяв одного сейла на развитие направления, еще обычно уверены, что смогут все сами. Как правило, ноги у такой уверенности растут из «стартаповской» психологии, когда есть время и деньги на ошибки и их исправлении.

В итоге после всех размышлений мы пришли к выводу, что в проектах по настройке системы сложных продаж мы экономим собственникам в среднем от 1 года до 2 лет, так как не танцуем на граблях и не изобретаем велосипеды. Мы точно знаем, «куда ударить», что и подтверждают результаты наших клиентских кейсов."