Компания-разработчик программного обеспечения для мониторинга и контроля IIoT устройств в энергетике. Продукт за 6 лет существования продавался своими силами в крупных индустриальных заказчиков: промышленные холдинги, рудники, комбинаты, заводы и крупные объекты энергетики.
Продажи программного обеспечения росли, но недостаточно быстро. По экспертной оценке, ёмкость рынка, как минимум, в 25 раз больше в крупных промышленных предприятиях, чем пропускная способность канала собственных продаж.
К моменту начала проекта разработчик уже дважды делал попытки развить партнерский канал. Для каждой попытки разрабатывал новую версию партнерской программы, но ни одна из версий не принесла желаемого результата, партнеры не продавали.
Собственник компании поставил перед руководством компании две задачи:
Для решения задачи 2-х кратного роста в компании было создано отдельное подразделение по работе с партнерами.
Задача сотрудников этого подразделения — запустить партнерский канал в третий раз успешно. Активировать системные продажи, когда партнёры самостоятельно инициируют проекты и активно участвуют на каждом этапе сделки и проекта. Избежать ситуации, когда партнеры подписали партнерское соглашение, но сами ничего не делают и не продают. Запустить с партнёрами фазу активных продаж.
Реализация проекта была поделена на четыре этапа.
На первом этапе эксперты Pragmatic Sales провели интервью с 10-ю ключевыми сотрудниками двух компаний: компании разработчика и собственного интегратора ЭНПРО. Через интервью выявили узкие места и конфликты интересов внутри группы компаний, определили сильные и слабые позиции, зависимости и блок факторы.
На втором этапе определили узкие места в бизнес-процессах компании по направлениям прямых и партнерских продаж. Выявили, блок-факторы в развитии партнерских продаж торможения 2-х кратного роста прибыли через партнерский канал. Провели глубинные интервью с ключевыми стейкхолдерами, разобрали существующие штатные расписания, роли и бизнес-процессы и организационную структуру компании, отрисовали схему текущих взаимосвязей в точке А и планируемый результат в точке Б.
Результатом стала карта взаимосвязей и блок-факторов между отделами компании и отделами группы компаний, которые мешают развитию продаж через партнерский канал.
На третьем этапе эксперты приступили к анализу разделов существующей партнерской программы, которую в третий раз разработали специалисты заказчика. В рамках этапа сформулировали рекомендации и провели интервью с потенциальными партнерами для выявления рыночных трендов и ожиданий от вендора в нише сложных отраслевых В2В решений.
В итоге были выработаны рекомендации по корректировке и адаптации партнерской программы с учетом стратегии быстрого развития партнерских продаж, чтобы выполнить плановые финансовые показатели за 2023 год через партнерский канал. Рекомендации клиент использует для разработки конкретных партнерских соглашений.
На четвертом этапе проработали профили целевых партнеров, которые при минимальных усилиях должны принести максимальный результат для выполнения поставленных задач.
Результатом стал список рекомендаций по изменению условий работы с партнерами и приоритетные типы партнеров, с которыми надо начинать работать в первую очередь, и далее по убыванию приоритетности, но не масштабов партнеров.
Документом, который закрывал проведенный аудит, являлась “Карта диагностики”, разделенная по группам рекомендаций:
По итогам проекта:
Все предложения и рекомендации были отражены в новой партнерской программе, которая учитывает интересы заказчика и партнеров.
Если задача кейса похожа на вашу, напишите нам, расскажем как можно улучшить её у вас
© Pragmatic Sales, 2014-2024
Все права защищены
