Тонкие настройки в переговорах

— Мы развиваем в компании продажу решений, и нам надо обучиться переговорам с заказчиком.
— Почему именно переговорам?
— А чему ещё? …
…Пауза…

Процесс продажи сложных решений (проектов, услуг) особенно в b2b состоит из множества контактов представителей продавца и заказчика, и каждый контакт — это переговоры в том или ином виде.

Обучение переговорам полезно, особенно если продавцы уже знакомы с базовыми принципами продаж (что? и когда? выяснять у заказчика). В данном случае необходимы знания о «тонких настройках» — «как?» это выяснять. Тонкие настройки — это универсальная техника задавания вопросов, вовремя и грамотно рассказанные истории успеха, выстраивание и управление диалогами во время многофункциональных встреч и презентаций.

Стратегия ведения сделки всегда первична. Именно на неё нанизывается переговорный процесс — тактические шаги по реализации стратегии, «тонкие настройки» в подготовке, логике вопросов и аргументов, отработка сложных ситуаций и возражений. Однако на практике возникает парадокс, при котором система работы продавцов может оставаться за кадром для клиента (особенно в начале развития сделки), а неудачи при ведении переговоров становятся видны потенциальному заказчику сразу.

Существует ряд типовых тактических ошибок, работа над которыми позволит продавцам уже при первых контактах грамотно выстроить диалоги с клиентами. Разберем некоторые из них.

Ошибка № 1. Слишком длинное и непонятное изложение.

Одна из «бросающихся в глаза» заказчикам ошибок, в основе которой лежит несовпадение «языка» продавца и клиента. Часто наблюдается среди IT-продавцов при встречах с бизнес- заказчиками. За первые 5 минут диалога, в случае несовпадения терминологии, заказчик просто выключается из процесса, успокаивая себя мыслью, прочно закрепившейся в сознании (!), что «этих IT-шников всё равно, кроме них никто не поймёт». В случае несовпадения системы понятий, клиент искренне недоумевает и внутренне начинает сопротивляться, когда в качестве ключевого отличия демонстрируемого решения ему предлагают оценить разницу, например, в подходах к обработке информации. Для него, по большому счёту, всё равно, как «это делается изнутри». Ему важно услышать, какой результат он получит на выходе на понятном для него языке.

Решение

Структурируйте свою речь, тестируя на лояльных клиентах, а лучше на знакомых экспертах из нужной вам отрасли, до понятной каждому.

• Исключайте лишние детали, даже если вам они кажутся важными, но для клиента не имеют никого значения.
• Избегайте фраз, не несущих никакой смысловой нагрузки, особенно если они не подтверждены фактами и цифрами.
• Всегда объясняйте клиенту потенциально непонятную терминологию, особенно если избежать употребления не представляется возможным. Делайте это элегантно по ходу диалога, не акцентируя на этом внимания заказчика.
• В качестве дополнительного стимула помните отзыв одного клиента, который искренне поразился изложению решения на простом и доступном ему «языке»: «Мы выбрали этого поставщика из четырех других, так как он поразил нас тем, что уже на первой презентации говорил на одном с нами языке!»

Ошибка № 2. Некомпетентность в историях успеха.

Наличие у компании опыта успешных проектов является одним из весомых аргументов в пользу продавца. Некоторые сейлы умудряются игнорировать данный факт, не рассказывая об успешном опыте. Ситуация понятна и простительна для стартапов, презентующих решение первым клиентам, но недопустима для компаний, работающих на рынке не первый год и накопивших пул успешных проектов. В чистом виде такое встречается редко, но ситуацию, при которой продавцы, кроме перечисления статусных клиентов, не могут внятно изложить содержание успешных кейсов, можно наблюдать с завидным постоянством.

Обычно в портфеле компании есть кейсы, о которых продавцы могут рассказывать, но если презентуемые достижения проекта не представлены в цифрах, то велика вероятность, что у клиента возникнут дополнительные вопросы и возражения, потому как главный вопрос: «Какие результаты получены?» — останется без ответа. Случается, что у компании нет опыта внедрения в подобной отрасли, а успешный кейс из другой отрасли есть. Представление такового кейса без предварительной адаптации практически в 100% случаев может вызвать негативную реакцию клиента: «Эта история не про нас!

Решение

• Собирайте информацию о результатах внедрений в цифрах, анализируйте вместе с клиентами ожидаемые и реальные достижения от проекта.
• Формулируйте истории успеха по основным пунктам: описание клиента (в чем сходство с вашим следующим таргетом); его «боли» с актуализацией (что терял клиент при не решении проблемы); решение (каким образом решение закрывало «боли»); результаты (какие результаты получил заказчик на выходе: в цифрах и фактах).
• Закладывайте в историю профилактику возражения, если можете предположить, какой вопрос будет интересовать клиента больше всего.
• Прежде чем рассказывать кейс из другой отрасли, найдите сходство в проблемах, задачах, структуре и т. д.
• Научитесь быстро и своевременно рассказывать эти истории в переговорах.
• Помните, что запас правильно сформулированных историй успеха поможет вам нивелировать последствия следующей ошибки.

Ошибка № 3. Много открытых вопросов и мало «меню».

Большинство методик учат задавать клиенту открытые вопросы. Наиболее популярна методика SPIN, которую рекомендуют использовать при ведении сложных или крупных сделок. Если у вас недостаточно экспертизы для понимания специфики бизнеса клиента и вы не можете разобраться в ситуации, то SPIN незаменим. Если же вы позиционируете себя как эксперт в отрасли клиента, то следует заранее знать типовые потребности заказчика (боли) и наиболее распространённые способы их решения. У экспертов заранее сформулирован список «узких мест». Эксперты не спрашивают клиента о том, что болит. Эксперты рассказывают истории о том, что обычно болит у таких клиентов, и предлагают сравнить ситуации. Что же касается вопросов, то у экспертов они «прицельно заточены» для получения конкретных результатов этапа сделки.

Решение

• Знайте результаты каждого этапа сделки. Формулируйте перечень вопросов на каждом этапе. Информацию об этапах сделки, результатах и перечень вопросов смотрите в презентации.
• Помните, что при первоначальных контактах, «меню» ситуаций и вопросов концентрируется вокруг подтверждения актуальных задач, понимания реальности сделки (причины побуждающей решать эту «боль» именно сейчас), выявления круга участников покупки решения со стороны заказчика и процесса принятия решения о покупке.
• Используйте короткие иллюстрации историй успеха при возникновении затруднений у клиента с ответом на ваш вопрос, например: «Обычно процесс принятия решения о покупке занимает у клиентов в вашей отрасли от 2 до 4 месяцев, включает 3 уровня согласований. А как обстоят дела у вас?»

Обозначенные выше проблемы — лишь часть из типовых ошибок продавцов. Помимо названных, имеет место значительный пул ошибок, связанных с презентацией продукта, а не с диалогом по «болям»; отсутствие чёткого следующего шага, оценки реакции, запроса по времени; не соотнесение масштаба вопроса с масштабом работы собеседника; применение push-, а не pull-подходов и т. д. Вы можете заняться их анализом и исправлением самостоятельно, изучив материалы на нашем сайте и на канале YouTube, либо ускорить процесс с помощью наших решений. Вывод: «тонкие настройки» требуют «тонкой» настройки.