Истории успеха — рабочий инструмент продаж в b2b и b2g, мощность которого прямо пропорциональна грамотной формулировке и своевременности применения. Ситуация с кейсами развивается в компании по одному из 4 типовых сценариев. Мы сформулировали признаки, узкие места, точки роста каждой версии.

Кейсов у нас много! История одного проекта

Вводная иллюстрация из проекта по продаже сложных продуктов на b2b-рынках.

1. Заказчик: ИТ-компания с 10-летним опытом работы и несколькими тысячами клиентов (компаниями среднего и крупного бизнеса) внедряет сложные инфраструктурные проекты и поставляет оборудование. Руководство делает ставку на развитие за счёт увеличения доли продаж решений. При этом только треть сейлов умеют продавать решения.
2. Задача: переключить сейлов на продажу решений, например, проектов по внедрению беспроводного интернета в сети из 100 магазинов с «поиском дешевых кабелей для заказчика».
3. Решая задачу с сейлами, работали очень конкретно, выбирали три решения и трёх клиентов, на которых осваивали систему сложных продаж. Абстрактных «хороводов» не водили, разбирали текущие сделки. В ходе работы в виде побочного эффекта убедились, что больше сотни историй успеха компании — балласт. Кейсы, в том виде, в каком они сформулированы и оформлены, непригодны для работы. Пришлось перекраивать контент приоритетных историй успеха, «вытаскивать» из сейлов, инженеров и клиентов важную для продажи информацию, запускать в виде триггеров в переговорный процесс.
4. Результат: сейлы на тот момент уже успели почистить пайплайн от неперспективных сделок, которых оказалась четверть, и занимались генерацией новых. Они быстро распробовали «лёгкость» входа к клиенту через кейсы и повысили эффективность генерации спроса на конкретные решения в 2 раза, просто начав рассказывать правильные кейсы.
5. Примечание: очевидно, что кейсы (истории успеха) — это мощный рабочий инструмент продаж в b2b и b2g. Неочевидно, что их мощность зависит от грамотной формулировки и своевременной трансляции в нужном формате. Кейсы — не панацея, а палочка-выручалочка, которая помогает заинтересовать клиента на этапе генерации, аккуратно прояснить на примерах сложные моменты квалификации сделки, сформулировать и уточнить требования к проекту.

В нашей истории воспользоваться палочкой-выручалочкой не удалось, так как в содержании кейсов обнаружилось «много воды», изучать и запоминать которую сотрудники не хотели. Примечательно, что до начала проекта никакие доводы не могли убедить заказчика, что кейсы надо перерабатывать. Руководство пребывало в твёрдой уверенности, что у них всё OK, «кейсов у нас много». Осознание для них пришло в процессе, когда сами «невооруженным глазом» увидели при разборе сделок узкие места в продажах, незакрытые кейсами.

Кейсы бывают разными… Четыре типовые истории

Ситуация с кейсами в этом проекте не давала покоя. За последние 5 лет подобная ситуация повторялась слишком часто в разных проектах. Из более чем 200 проанализированных клиентских кейсов обозначились 4 типовые истории (версии). Рассмотрим их и протестируем Вашу ситуацию с кейсами на наличие признаков той или иной версии, чтобы увидеть ещё несколько точек роста для развития продаж.

История первая. Стартаповская версия.

Характерна для молодых компаний с молодыми основателями и сотрудниками. В эпоху цифровой трансформации их количество на рынке растёт в геометрической прогрессии.

Признаки:

1. минимальное количество кейсов
2. кейсы представлены в единственном универсальном варианте
3. сформулированы просто по правильному принципу решения математической задачи
4. кейсы умеют представлять абсолютно все сотрудники
5. библиотека кейсов формируется хаотично

Потенциально опасные зоны:

• простота описания кейсов, потеря внимания и интереса клиента при предметном разговоре, так как уровень экспертизы проявляется именно в подробностях кейса.

История вторая. Продвинутая версия.

Типична для команды профессионалов, которые почти как «боги». Команды небольшие, так как чем меньше размер, тем меньше искажение потока информации. На рынке как компания они могут существовать недолго, но каждый участник команды имеет за плечами свой портфель кейсов. Их трансформация в общий опыт компании создаёт отличный синергетический эффект.

Признаки:

1. в компании есть оформленный портфель историй успеха
2. кейсы детализированы в двух вариантах: «для клиентов» и «для сейлов»
3. новые кейсы регулярно обсуждаются с коллегами
4. кейсы экспертно (люди понимают, о чём говорят) применяются в переговорах с клиентами
5. библиотека кейсов постоянно пополняется

Потенциально опасные зоны:

• возникает сильное искушение «почить на лаврах» и пропустить момент изменения реальности, когда накопленный опыт и сложившаяся упаковка кейсов устаревает и перестаёт отвечать актуальным задачам рынка

Примечание:

• высший пилотаж продвинутой версии — уметь успешно делиться с клиентом неуспешными кейсами

История третья. Устаревшая версия

Чаще всего проявляется в средних и крупных компаниях, давно и устойчиво работающих на рынке. У них много сотрудников, клиентов, историй успеха. Имеют большой запас прочности, могут позволить себе не акцентировать внимание «на мелочах» типа правильного оформления кейсов. Однако в условиях новой реальности они вынуждены менять и пул продуктов, и методы продаж для сохранения своей позиции на рынке.

Признаки:

• значительное количество кейсов, которое может превышать сотни
• кейсы структурированы по-разному (в виде таблиц, описаний на сайте, краткой справки для клиентов и сотрудников и т. д.)
• в кейсах «много воды», так как сформулированы сотрудниками, некомпетентными в продажах
• большинство сейлов не могут понятно изложить кейсы, за исключением названия статусных клиентов и общей информации о клиенте
• в библиотеку кейсов не попадают отличные кейсы со всеми необходимыми данными, потому что находятся у одного сейла, сопровождающего продажу проекта, или экспертов, внедряющих проект

Потенциально опасные зоны:

• пребывание в иллюзии того, что ситуация с кейсами отличная («Oни же у нас есть!»), игнорирование сигналов как со стороны клиентов («А что вы конкретно делали в проекте?»), так и со стороны своих сотрудников («К сожалению, я не владею информацией об этом проекте»)
• формулирование кейсов по «принципу воды» (много красивых слов, мало полезной информации), надежда взять клиента количеством, а не качеством
• ценная информация о количественных и качественных результатах проектов остаётся личным достоянием отдельных сотрудников

История четвертая. Странная версия.

Характерна для небольших компаний, чаще всего с узкоспециализированным продуктом. На практике таких компаний немного. Мало, кто способен продержаться на рынке приличное время без упакованных кейсов. Это команда или с крутым продуктом, который продаёт сам себя, или с крутой экспертизой в бизнесе клиентов.

Признаки:

1. успешных проектов более, чем достаточно для создания адекватного портфеля историй успеха
2. кейсы не описаны вообще, нет ни одного и ни в каком виде
3. информация об историях успеха есть только у руководителя/эксперта, при этом у него есть команда сейлов (!)
4. кейсы передаются в виде устного народного творчества: былин и народных сказаний
5. понятие библиотеки кейсов не просматривается в обозримом будущем, зато есть много благодарственных писем, которые почему-то считаются кейсами

Потенциально опасные зоны:

• игнорирование того факта, что кейсы — это мощный инструмент продаж
• разработка формальных кейсов в варианте устаревшей версии

История заключительная. Про выводы и ориентиры

В компании, с истории которой начиналась статья, проявились признаки только одной версии — устаревшей. Некоторые находят у себя признаки из двух версий. Это нормально. Вариант может быть переходным. Главное, чтобы переход был в сторону продвинутой версии. Для движения в нужном направлении предлагаю опираться на три вывода, которые помогают с помощью кейсов улучшить ситуацию с продажами в компании:

1. КЕЙСЫ — один из рабочих инструментов продвижения и продаж в системе других инструментов.
   Кейсы — не «волшебная таблетка», которая решает все проблемы, а рабочий инструмент, способный ускорить и продвижение, и продажу, и обучение сейлов. Для этого кейсы должны быть правильно сформулированы и встроены в процессы продвижения, продаж и обучения.
2. Самостоятельная формулировка кейсов (командой из разных подразделений)
   Не витайте в облаках, что придёт суперкопирайтер и без вашего участия сформулирует внятные кейсы. Кейсы — это результат работы как минимум трёх сотрудников: сейла, который сопровождал продажу проекта, руководителя проекта, который организовывал внедрение проекта, и маркетолога, который эту информацию оформляет по заданной схеме.
3. Последовательное и осознанное внедрение кейсов в работу сейлов (не по принципу «Вот тебе кейсы, изучай!»)
   Сначала разбираем готовые приоритетные кейсы, сформулированные своими экспертами. Уточняем, почему именно такие формулировки. Затем включаем в обсуждение улучшений и привлекаем к составлению. На начальных этапах контролируем точность трансляции информации, иначе можно получить креативную версию, диаметрально противоположную первоначальной.
4. Продолжение истории про работу с кейсами читайте в статье «Q&A о кейсах» и в статье «7 правил оформления b2b-кейсов».