От каких иллюзий полезно избавиться в управлении сложными продажами b2b

Предлагаю проверить себя на наличие иллюзий, от которых полезно избавиться в управлении сложными продажами b2b. Напомню, что к ключевым признакам таких продаж относятся высокий уровень сложности продукта, длинный цикл сделки, большое количество участников переговоров как со стороны заказчика, так и продавца, высокая стоимость сделки и ограниченное количество клиентов. На полноту списка уровней управления и меню иллюзий на каждом из них не претендую, разбираю лишь наиболее часто встречаемые в своей практике. Тем более что коллекция иллюзий в управлении продажами, особенно после запуска открытых интенсивов, постоянно пополняется.

Эта статья также опубликована в журнале IT World

Иллюзии первого уровня, когда вы вышли на рынок и начали продавать сами

«У нас небольшая IT-компания. Существуем чуть больше года. Сделки длинные и клиенты крупные. Получили в этом году пару клиентов через партнеров. Сейчас решили выстраивать самостоятельные продажи. Насколько целесообразно вкладываться в продажи, тем более сейчас учить продавцов?»

Иллюзий на этом этапе много, и их диапазон достаточно широк. Большинство связаны с отсутствием опыта в сложных продажах в принципе. Вот три самые наглядные, которые регулярно встречаются у авторов вопросов на этом уровне.

Вкладываться при организации продаж надо только в продавцов

Продажи — это система, которая будет включать в себя, как минимум, четыре элемента: ваш портфель продуктов, ваш портфель клиентов, ваши процессы продвижения и продажи ваших сотрудников. Эти элементы взаимосвязаны: изменения в одном обычно сразу влекут за собой изменения в других. Уже на начальном уровне важно понимать, что вкладываться в продажи придется всегда, и объем этих вложений будет только расти. На старте надо вкладываться в необходимый минимум, и не факт, что это будут, в первую очередь, продавцы.

Заходить надо сразу в самых крупных клиентов

Не лишенная логики мысль, так как у самых больших клиентов обычно самые большие бюджеты. При этом продавцами упускается из виду факт, что платят такие клиенты после всех этапов внедрения, да еще и с отсрочкой в несколько месяцев. Прежде чем замахиваться на масштабные сделки, стоит задать себе вопрос: «А хватит ли у меня ресурсов для этого — и финансовых, и человеческих?» Если нет, то велик шанс «не дожить» до получения денег. Тем, кто только начинает, имеет смысл попробовать свои силы на компаниях среднего размера. В итоге можно будет убить не двух, а сразу трех зайцев: и деньги в оборот быстрее получить, и портфель клиентских кейсов накопить, и рынок не выжечь.

Не нужно вкладываться в обучение продажам на этом этапе

Не вкладываться вообще не получится. Ведь если вы не наберете продавцов, то идете продавать сами — существующим составом команды. Самый быстрый и относительно недорогой для небольших IT-компаний, начинающих заходить к крупным клиентам, способ быстро запустить успешные продажи — это «прокачать» продуктовых экспертов по основным сейловым навыкам сложных продаж. Сделать это проще и быстрее, чем «прокачать» продавцов по продуктовым компетенциям.

Проверено, что на данном этапе уровень компетентности «прокачанных» спецов позволяет им отвечать на вопросы потенциальных клиентов предельно быстро и ясно уже при первом контакте и тем самым ускорять процесс переговоров в разы. В силу высокого IQ и EQ такие эксперты быстро схватывают и эффективно применяют все основные «продажные» инструменты. Деньги, потраченные на них, окупаются быстро и в разы. Чаще всего на начальном этапе такими экспертами выступают сами собственники.

Иллюзии второго уровня, когда вы хотите расти и набираете продавцов

«Я — владелец и директор небольшой IT-компании. Клиенты у нас все крупные, сделки тоже. Приличный пул клиентов набрал, когда продавал сам. Вижу, что мы можем кратно вырасти. Набрал продавцов, результат — ноль. Затем взял на работу сотрудника, чтобы он организовал отдел продаж. Через полгода результат опять никакой. Как выстроить продажи в моей компании для кратного роста?»

Те, кто выживает на предыдущем уровне, понимают, что дальше необходима технологизация продаж. Их иллюзии концентрируются в основном вокруг ее способов, а потому легче группируются и поддаются анализу.

Кто-то придет и выстроит систему продаж на этом этапе без вашего участия

Собственнику, если он раньше замыкал продажи на себе, на первых порах самоустраниться от этой работы не получится. Нужно передать экспертизу новым сотрудникам, как минимум, по продуктам и клиентам и сделать это системно. Иначе новичкам придется потратить слишком много времени на адаптацию и сбор информации. В итоге у них получится изобретение велосипеда, зачастую трехколесного. При том, что есть отличный горный байк, но только в голове у собственника, который продавал раньше сам. Наиболее быстрый способ тиражирования экспертизы на этом этапе — упаковка самых важных кейсов из головы собственника и последующая детальная распаковка клиентских историй для новых сотрудников.

Набор продавцов обеспечит кратный рост в сложных продажах

Сложные продажи — это работа команды. Не проведет по всей воронке клиента один сейл, если в процессе сделки участвуют и пресейлы, и продуктологи, и руководители проектов, и сотрудники техподдержки. Добавляя продавцов в команду, важно сразу выстраивать их взаимодействие с остальными участниками процесса продажи. Помогают в такой ситуации обсуждение и планирование работы по сделкам расширенным составом, а также организация работы команды продаж (маркетинги, продажи, пресейл, продуктологи) по методологии продажи решений.

Продавцы быстро принесут деньги

Продавцов на этом этапе набирать нужно априори, причем как минимум двух, а не одного. Итоговое количество продавцов зависит не только от амбиций собственников, но и от наличия у них финансов. При длинных сделках сейлов придется содержать довольно долго: в зависимости от цикла сделки в среднем около полугода. При этом зарплата продавцов должна позволять им не жить впроголодь до получения бонусов, а нормально работать и содержать семью. Но, чем профессиональнее продавец, тем дороже он стóит уже в базовом варианте.

Таким образом, не все небольшие компании могут позволить себе набрать сразу команду профи. В итоге набирают тех, которых могут, а уровень их компетенций в сложных продажах будет понятен спустя значительное время и часто оказывается неприятным сюрпризом.

Пока нет закрытых сделок, сложно понять, насколько правильно работают продавцы

Руководитель не понимает, насколько работа новых продавцов с потенциальными клиентами в длинных сделках оказывается корректной. Происходит такое потому, что в небольших IT-компаниях продажи попадают в зону ответственности одного из директоров, который, будучи отличным техническим экспертом, при этом мало что понимает в системе продаж, поскольку имеет опыт работы с клиентами в роли пресейла. И если такой руководитель не освоил методы сложных продаж и правила формирования пайплайна на предыдущем уровне развития продаж, то теперь ему нужно учиться вместе с командой, чтобы все одинаково понимали эти задачи.

Иллюзии третьего уровня: когда вы, большие и сильные, запустили продажи сложных продуктов и ваша цель — расти в объемах продаж

«Руководство поставило перед нами задачу ежегодного кратного роста по пулу продаж IT-продуктов. У нас очень большая клиентская база и очень разветвленная сеть продавцов по всей стране. Но продажи новых продуктов через существующую систему продаж идут тяжело. Как прокачать продавцов, чтобы усилить продажи IT-продуктов?»

С похожими запросами приходят управленцы из крупных компаний разных отраслей, но всех их объединяет общий признак: они никогда раньше не продавали сложные цифровые продукты, то есть являлись «негенетическими» айтишниками. Среди них и производственные предприятия, и телекомы разного уровня. Я имею ввиду тех производителей, которые разработали ПО для своего оборудования и начали сами продавать свои комплексные решения, исключив партнеров (системных интеграторов) из цепочки продаж. Телекомы же разработали и начали продажи цифровых продуктов в совершенно новых для себя направлениях. Иллюзии представителей этих компаний об управлении сложными продажами очень похожи, и это второй их общий признак.

Существующая сеть продавцов будет также легко продавать и сложные IT-продукты

Похоже, это одна из превалирующих иллюзий руководителей разного уровня, расставание с которой самое болезненное. И понятно почему. Ведь есть же мощнейшая машина продаж, которая много и успешно продает относительно простые (!) продукты, так почему же на новых сложных продуктах она должна буксовать? Причин несколько. Одна из ключевых — различие в компетенциях продавцов простых и сложных продаж.

Прелестный пример, когда продавцов, до этого имевших дело исключительно с закупщиками, отделами продаж, бухгалтерией или представителями производства (выбрать нужное), отправляют на презентацию новых для них продуктов к IT-директорам клиентов. В итоге получается разговор слепого с глухим. Продавцам катастрофически не хватает компетенций ни по продукту, ни по задачам и болям клиента в разрезе новых ЛПР, ни по методам сложных продаж. Самый быстрый выход — прокачивать команду через собственные кейсы методам сложных продаж. Даже в этом случае 100-процентный успех не гарантирован. До 40% текущих продавцов отвалится, но зато остальные, усвоив систему, реально показывают кратный рост.

Если свои продавцы не справляются, надо просто заменить их на продавцов-звезд с рынка

С одной стороны, в основе этой иллюзии лежит вполне логичная мысль, что есть же успешные продавцы сложных цифровых продуктов у вендоров и системных интеграторов, и их просто надо перекупить. А с другой — при таком подходе упускаются из виду три момента. Во-первых, звезд на всех не хватит. Потребности рынка в продавцах сложных цифровых продуктов растут в геометрической прогрессии. Во-вторых, звезда далеко не всегда оказывается таковой: презентовать себя новому работодателю как отличного продажника для опытного продавца — не проблема. В том числе продемонстрировать впечатляющие результаты, не упомянув при этом работу всей команды продаж. И, в-третьих, еще раз повторю, что современные продажи сложных продуктов — результат слаженной работы команды из сотрудников нескольких подразделений. Попадая из «питательной среды» компетентной команды в предыдущей компании на новое «голое» место, где даже элементарного уровня презентаций по новым продуктам нет, звезда частенько быстро затухает.

Для получения быстрого и длительного эффекта руководству полезно сразу концентрироваться на создании своей команды, в которую будут входить и продавцы, и маркетологи, и продуктологи, и пресейлы. Команды, которая будет работать в единой логике продажи сложных продуктов.

Текущая механика управления продажами позволит также легко выполнять планы продаж и по сложным IT-продуктам

Эта иллюзия нередко выступает чуть ли не главным стопором роста объема продаж. И, если направление сложных продаж цифровых продуктов новое для компании, перед руководством встает вопрос: кого поставить во главе его развития? Самое печальное, когда этот участок поручают курировать одному из руководителей, отвечающему за текущие транзакционные продажи. В этом случае как тормозные колодки начинают работать привычные инструменты управления: и помесячное планирование продаж, и концентрация в пайплайне на быстрых небольших сделках, и система мотивации продавцов с относительно небольшими окладами в надежде на быстрые бонусы и etc.

Конечно, это худший вариант развития событий, но он встречается вследствие именно вышеописанной иллюзии. Когда ситуация с таким руководством приближается к критической, начинается поиск эффективного решения. Из реальных кейсов могу заключить, что подобные истории заканчиваются благополучно в двух случаях: если такого руководителя удается прокачать по компетенциям управления сложными продажами и перенастроить работу подразделения корректно с помощью внешних консультантов, либо заменить его на управленца с бэкграундом в сложных продажах.

При рассмотрении потенциальных кандидатов на роль руководителя продаж сложных IT-продуктов критически важно проанализировать, продажами каких именно сложных продуктов он управлял. Если упустить это аспект из вида, продажи рискуют подвергнуться новым испытаниям. Например, когда такой руководитель начинает внедрять в компании методы продажи SaaS, а компания продает комплексные решения по IIoТ. Но это тема для отдельной статьи.