Переориентируйте продажи на развитие продаж проектов, решений или сложных услуг. Протестируйте свою систему продаж на наличие сбоев. Статья опубликована на портале IT-WEEKLY.
В ситуации кризиса машины продаж компаний, благополучные в стабильное время и ориентированные на освоение бюджетов клиентов, часто начинают давать сбой.
Компании ищут выходы с разной степенью активности и успешности. Ниже примеры с рынка. Дистрибутор набирает инженеров и развивает внутри компании системную интеграцию, при этом продавать сложные решения пытается через своих сейлов, заточенных «отгружать» оборудование пусть и на крупные суммы.
Системный интегратор пытается упорядочить работу своих звезд–сейлов, привыкших делать ставку на выстраивание хороших отношений с заказчиками и «пиление бюджетов», при этом не знает, что делать с изменением реальных запросов заказчика.
Разработчик налаживает систему оперативного управления, переключая фокус продаж с экспертов–основателей на команды «маркетологов, сейлов, инженеров», при этом копируя устаревшие модели работы системных интеграторов.
Во всех вышеизложенных ситуациях, компаниям в результате приходится переориентировать систему продаж с «поставок/отгрузок» на сложные проекты/решения/услуги. При решении этой глобальной задачи они сталкиваются с клубком проблем, в котором не всегда понятно, как начать его распутывать. В виде критических задач (критических ситуаций для бизнеса или потенциально упущенных возможностей с непонятным механизмом решения) они проявляются во всех элементах системы продаж. В нашей копилке проектов по развитию продаж накопилось такое количество подобных задач, что мы сформировали меню самых типовых.
Хотите протестировать свои продажи на наличие критических задач?
Меню 1. В управлении продуктовым портфелем:
- сейлами активно продается пул продуктов с низкой маржой (2%- 3%), при этом ожидаемого результата в продажах они не приносят;
- есть линейки высокомаржинальных продуктов (до 40%), при этом в компании эти продукты активно не продвигаются;
- есть понимание того, что нужно выделяться на фоне конкурентов, при этом непонятно как от них отстроиться.
2. В управлении клиентским портфелем:
- у клиентов различный уровень потребностей и различные степени их осознания, при этом сейлы используют ко всем одинаковый подход;
- накоплен значительный объем клиентов, при этом информация по клиентам не обрабатывается, не анализируется и не применяется для развития продаж;
- накопился пул крупных клиентов, работу с которым требуется усилить, при этом внедрение института аккаунт-менеджеров происходит сложно.
3. В управлении технологией продажи в канале прямых продаж:
- за сейлами закреплены конкретные клиенты, при этом конкретные активности по сделкам (звонки, КП) регулярно “зависают” на критичный для продажи срок;
- есть целые отделы продаж, при этом часто генерировать спрос и «дожимать» сделки приходится руководству компании;
- привычная технология продажи сейлов «заточена на отгрузку/поставку» продуктов, при этом продажа «вкусных» для компании проектов/решений требует более сложной технологии ведения сделки.
4. В управлении сотрудниками:
- сейлам не хватает компетенций в знании продукта, задач клиента, современных методов продаж, при этом часто или руководители, или сами сейлы саботируют саму возможность обучения;
- система мотивации, в которой сейлы получают процент от оборота, значительно превышает возможности ФОТ, «съедая» значимую часть прибыли;
- при продаже сейлы не учитывают маржинальность проекта, вследствие чего проданные сейлами проекты уходят в «о» или даже в «минус».
Результаты
Вариант 1.
Вы могли не обнаружить у себя ни одной типовой критической задачи. Поздравляем! У вас все ОK. Непонятно, зачем тогда вы вообще читали эту статью.
Вариант 2.
Вы могли обнаружить у себя критические задачи только в одном элементе. Вас посетила мысль о том, что ничего сложного в этих задачах нет, надо «просто брать и делать». Бинго. Акцентируем ваше внимание, что у каждой из этих задач может быть несколько вариантов типовых причин и решений, часто взаимосвязанных. Например, причины проблем в системе мотивации могут быть связаны как со слабой технологией продажи, так и с экономическими просчетами. А проблемы в технологии могут быть связаны с неопределённостью в продуктовой политике.
Вариант 3.
Вы обнаружили у себя пул задач в нескольких элементах сразу? В первую очередь, важно определиться, с какой задачи стоит начать. Изменения в одном из элементов системы вызывают за собой и обязательные изменения в других. Вопрос заключается в последовательности решения задач, чтобы внедряемые изменения не усугубили ситуацию.
Изменения стоит начинать с «корневых» проблем, решение которых позволит распутать весь клубок. Первым шагом для определения главной проблемы может стать открытый диалог в компании среди участников продажи на тему самого узкого места.