Самая сложная ситуация возникает тогда, когда непонятно, как именно теперь нужно работать. Этот период между осознанием неизбежности перестройки организации и успешным завершением всегда непростой для любой компании, особенно крупной. Способ и опыт эффективного и, главное, безопасного прохождения периода высокого напряжения и неожиданных проблем описан в этой статье.
На что похожи современные изменения
Изменения похожи на смену декораций. Работаете вы себе, работаете, и вдруг – бац! – пришли какие-то люди и разобрали вокруг вас все эти прекрасные виды. Вместо величественной красоты перед вами просто стена, тупик и темные коридоры. И нужно что-то делать. Не так страшен сам тупик, как перспектива там остаться. Но это легко сказать, сделать намного сложнее! А если компания крупная или работала в очень стабильных условиях, то сдвинуться с привычной траектории – задача по сложности, превосходящая подвиг…
Откуда они приходят – эти изменения
Изменились предпочтения потребителей, а, может быть, уменьшился их бюджет и, следовательно, уменьшился объем рынка. Увеличилась и продолжает увеличиваться конкуренция, часть прибыли забрали поставщики или неудержимо растут затраты на фонд оплаты труда из-за нехватки специалистов, а, может быть, на рынок вышел новый продукт… а могут произойти все эти беды разом!
В чем основная боль компаний в период изменений
Иногда можно скорректировать курс и продолжить работать дальше, иногда можно даже просто переждать. Но бывает, что продолжить работать, как раньше, уже невозможно, курс уже не скорректировать, можно только полностью изменить маршрут или даже корабль. Самая сложная ситуация возникает тогда, когда непонятно, как именно теперь нужно работать. Этот период между осознанием неизбежности перестройки организации и успешным завершением всегда непростой для любой компании, это период высокого напряжения и неожиданных проблем.
Что делает процесс изменений таким сложным
- Неопределенность, отсутствие ориентиров – действительно ли нужны изменения, что именно должно быть в конце преобразований, как пройти этот путь, когда уже пора начинать изменения, на кого опереться, будет ли полезен прошлый опыт, насколько удачный выбран темп, есть ли какой-то прогресс, достаточно ли уже сделано или нужно продолжить;
- Взаимосвязанность – когда преобразования существенны, это затрагивает всю сложную сеть взаимосвязей между людьми внутри и вовне организации, что приводит к частым и совершенно неожиданным последствиям от уже принятых решений;
- Люди – их привычки и установки, страхи и ожидания, отсутствие опыта преобразований и различные инстинктивные реакции, которые этот опыт пытаются заменить – все это делает ситуацию плохо управляемой и взрывоопасной, однако именно в людях компания может найти необходимые решения и энергию, чтобы их все-таки воплотить.
Как боли изменений проявляются в разных отраслях
Кейс 1
…Банк в ситуации высокой неопределенности и нависшей внешней угрозы «так жить дальше нельзя, но что именно делать, пока не понятно…» собирается совершить масштабные изменения. Однако процесс затягивается по целому ряду причин: одни ждут четкой цели, куда двигаться, но ее пока нет, другие начинают волноваться и потому фокусируются на личных интересах в ущерб организационным, третьи ищут выход, но очевидного решения пока нет, четвертые критикуют первых трех, пятые просто ждут, чем все закончится…
Кейс 2
…Инжиниринговая компания понимает, что ей требуется существенно перестроить структуру, бизнес-процессы под новые цели, но задача кажется слишком масштабной для ее реализации существующими силами; слишком много вопросов, требующих ответа, с чего начать?..
Кейс 3
…В производственной организации внедряются проекты, требующие участия различных подразделений, при этом реализация сталкивается с различными формами сопротивления и непонимания, причем это непонимание крайне разнообразно: участники проектов не понимают функциональных сотрудников, подразделения компании склонны видеть угрозу для себя и пытаются защитить свои ресурсы и информацию друг от друга, работники со стажем с подозрением и недоверием относятся к тем, кто только переведен из другого подразделения, заказчики проектов не понимают, почему не выполняются сроки, а также почему привлечение дополнительных людей в проекты и выделение дополнительных бюджетов не ускоряет, а, наоборот, замедляет реализацию..
Какие способы “лечения болей” могут быть
Варианты типа «сделать вид, что все ОК» или «найти виноватых в этом и наказать» предлагаю считать очевидно плохими, поэтому сразу перейдем к тем, что работают. Все они, в зависимости от степени тяжести условий, будут о том, что нужно сделать изменения в структуре, вдохновить людей на свершения, выработать ряд мер (часто это даже не решения, а эксперименты) и реализовать их.
С опытом (изменений) руководители делают это все лучше, но возможностей ошибиться так много, что изучение чужого опыта в этом вопросе более чем оправдано.
Мы используем в работе с клиентами не только изучение кейсов, но и бизнес-симуляцию об управлении изменениями. В ходе увлекательной игры одной или нескольким командам участников нужно принимать непростые решения, чтобы спасти колонию пингвинов. Для победы придется, как и в реальной жизни, найти единомышленников и создать энергичную команду для решения проблем и внедрения изменений, преодолеть скепсис, сопротивление и даже саботаж, принимать сложные решения, реализовывать их, бороться с последствиями принятия решений, не терять из виду цель и одновременно не растерять тех, кто не держит темп…
О чем бизнес-симуляции про управление изменениями
Цель бизнес-симуляции – наглядно продемонстрировать, какие сложности и какие решения существуют на различных этапах подготовки и реализации изменений, чтобы осознанно управлять изменениями в своей компании. В игру «встроены» практически все наиболее распространенные «ловушки», в которые попадают руководители в процессе управления изменениями – как очевидные, так и совершенно неожиданные, не поддающиеся порой здравому смыслу.
Теория, на которую опирается сюжет игры и анализ проделанной участниками работы: управление изменениями (по Джону Коттеру), лидерство (через призму Фредерика Лалу и Дэйва Логана), управление инновациями (по Клейтону Кристенсену), также в фокусе внимания оказываются вопросы, связанные с коммуникациями и влиянием, особенно с точки зрения не индивидуальной работы, а работы в группах.
Механика симуляции такая: участники работают в командах, взаимодействуя с игрой через экран и мышь, каждая команда решает проблему независимо. Форма игры – иллюстрированный текстовый квест. Делая выбор из большого набора вариантов, команда получает промежуточные результаты и результаты, отсроченные во времени. Двигаясь от задачи к задаче, от этапа к этапу, до последнего момента участники не знают, насколько эффективной окажется их работа, только в развязке будет понятно, достигнута ли цель. Анализ принятых решений и того, на чем они были основаны, покажет, в чем были ошибки и заблуждения, снижающие эффективность.
Симуляция основана на идеях Коттера, в том числе на его иллюстрации процесса изменений через жизнь пингвинов, при этом игра не повторяет известный бестселлер, а развивает эти идеи, добавляя в них несколько связанных концепций, учитывая опыт и пожелания участников, уже сыгравших в игру. В следующем году будут выпущены аналогичные симуляции, но с определенной спецификой – про спасение индейцев и про выживание людей через сто лет (в жанре фантастической антиутопии).
Какие результаты бизнес-симуляции в кейсах
Кейс 1
В банке проведение симуляции для руководителей подразделений и сотрудников, участвующих в рабочих группах и проектах, позволило прояснить существенные особенности ситуации трансформации и понять их одинаково, увидеть интересы и проблемы друг друга, вовлечь всех, кто может сделать полезный вклад, дать достаточно простую и понятную «карту для навигации» по территории организационных изменений.
Кейс 2
Инжиниринговой компании бизнес-симуляция принесла начальную определенность, понимание этапов и основных «подводных камней», за счет продуманного сюжета участники получают некий «целостный опыт» изменений, а не фрагментированные технологии.
Кейс 3
Производственной организации проведенная игра и анализ решений участников помогли выявить пробелы в коммуникациях и в управлении проектами, наметить ключевые задачи по исправлению ситуации.
Интересно, что во всех трех историях участники отмечают, что симуляция в игровой форме дает возможность начать экспериментировать, попробовать то, что кажется невозможным в данное время в данной организации.
Надеемся, что наш опыт будет полезен для вас при внедрении изменений в своих компаниях. Изменений, которых, хотим мы или нет, новая реальность требует от нас постоянно.