Обозначить меню  самых распространенных  ошибок, которых  стоит избегать производителям в работе с партнерами в 2018 году,  если они хотят  получить  кратный рост выручки и быть на порядок  быстрее конкурентов — цель нашей статьи.

Примечание: статья опубликована на портале  TADVISER

Прочтите, если вы владелец, топ- менеджер, руководитель направления, маркетолог или HR, участвующий в развитии партнерского канала продаж.

Прочтите, если  вам важно расти на порядок быстрее конкурентов, выполнять амбициозные планы в срок или масштабировать бизнес быстро и с минимальными инвестициями, особенно на зарубежных рынках.

Прочтите, если  вы считаете, что лучше учиться на чужих ошибках, чем набивать шишки лично, теряя лояльных партнеров.

Татьяна Корнилова, 

эксперт по продажам  сложных  продуктов

Александр Гнатусин,

эксперт по развитию парнерских каналов  продаж  

Мы продолжаем  опыт совместного написания  статей, который показался  нам удачным. В этой статье  предлагаем  новый формат   публикаций- описание  совместного опыта проектов. За 2017 год в нашей практике накопились примеры развития бизнеса компаниями-производителями с помощью партнеров, которые привели к негативным последствиям: потере внимания партнеров, потере бюджетов в десятки миллионов рублей, медленному непрогнозируемому росту, стагнации и даже отката назад в развитии.

Хотим поделиться 6 показательными историями том, как нарушаются (осознано или нет) производителем критерии вовлеченности партнеров: финансовая мотивация, маркетинговая поддержка, система регулярного обучения.

Кейсы приводим из ИТ, так как оба работаем с этой отраслью и наблюдаем, что:

  • партнёрская модель продаж в ИТ-отрасли применяется традиционно, стиль которой задают мировые вендоры;
  •  отечественные ИТ- компании пытаются активизировать работу партнеров на российском стагнирующем рынке;
  •  отечественные ИТ-компании активно выходят на зарубежные рынки через местных партнеров.

Примечание: в ИТ – производитель называется вендором, поэтому в кейсах используем это определение.

История первая.

Производитель выбрал правильный подход к адаптации партнеров через обучение на практике. Вместе с партнерами вендор проходил сделки по реальным этапам. Партнеры видели перспективу продажи решений и выгодные условия, выделяли временные, человеческие, финансовые ресурсы на протяжении всего цикла сделки. В итоге совместную сделку производитель оформляет на себя, отказывая в поощрении партнёра за проделанную работу. Такое поведение лишило партнеров желания продавать новый для себя продукт.  Результат –  стагнация продаж у партнеров и, рост лидов у вендора, треть которых он просто не состоянии переварить.

Извлеченный урок.

Мотивация партнеров — краеугольный камень развитии партнерских продаж. Производитель должен уметь учитывать все интересы партнеров.

История вторая.

Вендор предпринимает вторую попытку выхода за рубеж. Предыдущий опыт обошелся в семизначную цифру в инвестициях за пару лет.  Делает ставку на стратегию выгодных финансовых условий для партнеров, отдавая 70% прибыли и самой дешевой ценой среди конкурентов. Готов помогать в сопровождении сделки, так как на «домашнем рынке» успешный опыт накоплен. Условия выглядят заманчивыми, при этом партнеры не торопятся выстроиться в очередь для заключения партнёрских договоров, а подписавшие не торопятся продавать. Неизвестность бренда у клиентов и слабый маркетинг перевешивают перспективы по прибыли. Партнеры рассматривают решение вендора только как «замену» — запасной вариант дешевого ценового предложения известных производителей, в конкурсах обычно продают конкретные решения.

 Извлеченный урок.

Большая партнёрская скидка и цена ниже конкурентов — не панацея в развитии продаж через партнеров, которые привыкли удовлетворять спрос. Партнерам легче удовлетворять спрос и постоянное участие производителя или дистрибьютора в формировании спроса, т.е. маркетинговая поддержка.

История третья.

Вендор выходит на новые рынки со стратегией развития по образу и подобию мировых лидеров отрасли.  Самостоятельно организует онлайн и оффлайн многотысячные события: конференции, роуд-шоу, коннекты и др., работает с социальными сетями, разрабатывает стандарты и открывает локальные офисы. В результате “долина смерти” оказалась длиннее, чем планировал производитель. Инвестиций на такой объем маркетинговых активностей потребовалось в 2-3 раза больше запланированных на каждом из локальных рынков. Производитель не учел, что подобный размах маркетинговой поддержки под силу только вендорам с возможностью “неограниченных” инвестиций в развитие рынка и создание спроса.

 Извлеченный урок.

Молодым вендорам даже с  большими (по их мнению) бюджетами надо учиться мотивировать партнеров со-инвестировать в продвижение своего продукта, особенно на зарубежных рынках. Партнер-инвестор может снизит нагрузку вдвое, вкладывая в маркетинг 50% бюджета и на 100% закрывая сопутствующие расходы (налоги, офис, персонал и т.д.).

История четвертая.

Вендор имеет многолетнюю историю как на отечественном, так и на зарубежных рынках. Бренд раскручен и давно известен российским пользователям. Продукты представлены у нескольких сотен партнеров, среди них часть очень крупных. При этом динамика партнерских продаж-малоутешительна. Продукты для массового рынка активно … «лежат на полках у партнеров». Продается только в случае, если клиент сам обозначит желание купить.
Самый поверхностный анализ инфополя в интернете показал, что информация о продуктах вендора представлена только на его сайте. Производитель не упоминается ни в одном в одном из топовых рейтингов за последние 2 года, в отличие от прямых конкурентов. При этом вендор продолжает рассчитывать на активные продажи партнерами, так как «мы — известный бренд».

 Извлеченный урок.

Хороший продукт и подписанные соглашения с партнерами, имеющими «суперцелевую базу потенциальных заказчиков», требуют постоянного продвижения. Задача производителя —  оказывать маркетинговую поддержку постоянно по позиционированию продуктов и созданию спроса у клиентов и партнеров

История пятая.

Вендор разработал отраслевое решение для корпоративного сектора. Решил продавать через крупные системные интеграторы. Эти партнеры обладали необходимым набором компетенций: отраслевых, технических, сейлзовых, а главное, базой целевых клиентов. Через полгода работы вендор обнаруживает, что у его в разы увеличилась нагрузка. Компания небольшая, человеческие ресурсы ограничены. К критическим значениям приблизились пресейловые активности: встречи с клиентами, обработка брифов, разработка технического задания, пилоты и др.  Выяснилось, что продавцы партнёров предпочитали выступать в привычной роли лидогенератора: уточнить потребность и привести к заказчику эксперта вендора.  Специально организованное обучение партнеров не спасло ситуацию. Изучать детализировано новое решение и менять свои бизнес – процессы большинство партнеров оказались не готовы

 Извлеченный урок.

Выбирая сильных партнеров, вендор стоит заранее планировать свои ресурсы для обслуживания канала продаж, так как под сильных партнеров придется подстраиваться, учиться их процессам и выделять дополнительные ресурсы.

История  шестая.

Вендор привлекает партнеров к сотрудничеству на отечественном рынке. Как конкурентное преимущество пропагандирует обучение продукту и продажам. Однако, при возникновении у сотрудников партнёров вопросов, требующих решения конкретных практических задач по ведению сделки, служба поддержки ограничивается предоставлением технической информации или общей маркетинговой информации, из которой сложно выделить суть предложения.

В результате четкого позиционирования бренда и формировании спроса вендор стимулирует постоянный приток новых партнеров, при этом управление каналом ведется по принципу «выживает сильнейший». В итоге часть потенциальных и перспективных партнеров переключилась на продукты других вендоров, у которых имелось пусть и неидеальное, но понятное и конкретное обучение.

 Извлеченный урок.

Если производитель стремиться к кратному росту и занятие ниши на рынке, то нужно быть готовым обучать партнеров решению практических задач в трех направления: специфика продукта, специфика клиента, специфика продаж.  Если продукт принципиально новый, то нужно будет одновременно повышать компетенции и партнеров, и клиентов в комплексно. Если у  вендора в прямых продажах недостаточно опыта, то  надо учиться вместе с партнерами, задействовать механизмы взаимного обучения.

P.S.

Мы специально отобрали для статьи контрастные примеры, чтобы эти истории помогли  избежать  ошибок и послужить наглядными  аргументами в защиту  трех  принципов умного развития партнерского канала.

  1. Партнерские продажи могут стать самым экономически выгодным инструментом для развития только при правильном использовании.
  2. Способ дающий 2 кратный рост ежегодно (и самый сложный) способ развития партнёрской сети – развитие партнеров (ключевых), как партнеров по бизнесу.
  3. Развитие партеров по бизнесу – это комплекс действий со стороны производителя:
  • готовность к диалогу с партнерами,
  • создание  спроса совместно с ключевыми партнерами,
  • формирование  ценностного предложения для партнеров и клиентов,
  • обучение  партнеров формированию потребности у клиента и построению собственного бизнеса,
  • инвестирование в маркетинговые кампании и привлекать к со инвестированию бизнес партнеров, для расширения канала продвижения с помощью онлайн и оффлайн инструментов,
  • осуществление технической поддержки с помощью бизнес -партнеров.
Насколько полезна информация?
[Всего: 5 Средняя оценка: 4.2]