Переориентируйте  продажи  на развитие  продаж  проекто, решений или сложных услуг? Протестируйте  свою систему продаж на наличие сбоев.

Статья опубликована на  потрале IT-WEEKLY 

В ситуации кризиса машины продаж компаний, благополучные в стабильное время и ориентированные на освоение бюджетов клиентов, часто начинают давать сбой.

Компании ищут выходы с разной степенью активности и успешности.

Вот самые свежие примеры с рынка.

Дистрибутор набирает инженеров и развивает внутри себя системную интеграцию, при этом продавать сложные решения пытается через своих сейлов, заточенных «отгружать» оборудование, пусть и на крупные суммы.

Системный интегратор пытается упорядочить работу своих звезд – сейлов, привыкших делать ставку на выстраивание хороших отношений с заказчиками и «пиление бюджетов», при этом не знает, что делать с   изменением реальных запросов заказчика.

Разработчик налаживает систему оперативного управления, переключая фокус продаж с экспертов – основателей на команды «маркетологов, сейлов, инженеров», при этом копируя устаревшие модели работы системных интеграторов.

Во всех вышеизложенных   ситуациях в результате компаниям приходиться переориентировать систему продаж с «поставок/отгрузок» на сложные проекты/ решения/ услуги.При решении этой глобальной задачи сталкиваются с клубком проблемы, в котором не всегда понятно, как начать его распутывать.В виде критических задач (критических ситуаций для бизнеса или потенциально упущенных возможностей с непонятным механизмом решения) они проявляются во всех элементах системы продаж.В нашей копилке   проектов по развитию продаж накопилось такое количество подобных задач, что мы сформировали меню самых типовых.

Хотите протестировать  свои продажи на наличие критических задач?  

Меню

в управлении продуктовым портфелем:

  • сейлами активно продается пул продуктов с низкой маржой (2%- 3%), при этом ожидаемого результата в продажах они не приносят;
  • есть линейки высокомаржинальных продуктов (до 40%), при этом в компании эти продукты активно не продвигаются;
  • есть понимание что нужно выделяться на фоне конкурентов, при этом область собственной экспертизы не определена.

В управлении клиентским портфелем:

  • у клиентов различный уровень потребностей и степени их осознания, при этом сейлы используют ко всем одинаковый подход;
  • объем клиентов накоплен значительный, при этом информация по клиентам не обрабатывается, не анализируется и не применяется для развития продаж;
  • накопился пул крупных клиентов, работу с которым требуется усилить, при этом внедрение института аккаунт- менеджеров происходит сложно.

В управлении технологией продажи в канале прямых продаж:

  • за сейлами закреплены конкретные клиенты, при этом в течении месяца могут «зависать» и КП и звонки клиентам;
  • есть целые отделы продаж, при этом часто генерить спрос и «дожимать» сделки приходиться руководству компании;
  • привычная технология продажи сейлов «заточена на отгрузку/поставку» продуктов, при этом продажа «вкусных» для компании проектов/ решений требует более сложной технологии ведения сделки.

В управлении сотрудниками:

  • уровень компетенций сейлов в продукте, технологии продажи или в клиенте явно нуждается в повышении,
  • при этом сотрудники саботируют саму возможность обучения; существующая система мотивации, в которой сейлы получают процент от оборота значительно превышает возможности ФОТ, «съедая» значимую часть прибыли;
  • сейлы при продаже не учитывают маржинальность проекта, вследствие чего проданные сейлами проекты при реализации проекты уходят в «о» или даже в «минус».

Результаты

Вариант 1.

Вы могли не обнаружить у себя ни одной типовой критической задачи. Поздравляем! У вас все ОK. Непонятно зачем тогда вы вообще читали эту статью.

Вариант 2.

Вы могли обнаружить у себя критические задачи только в одном элементе. Вас посетила мысль о том, ничего сложного в этих задачах нет, надо «просто брать и делать. Бинго. Акцентируем ваше внимание, что у каждой из этих задач может быть несколько вариантов типовых причин и решении, часто взаимосвязанных. Например, причины проблем в системе мотивации могут быть связаны как со слабой технологией продажи, так и с экономическими просчетами. А проблемы в технологии могут быть связаны с неопределённостью в продуктовой политике.

Вариант 3.

Вы обнаружили у себя пул задач в нескольких элементах сразу?  В первую очередь важно определится с какой задачи начать. Изменения в одном из элементов системы вызывают за собой и обязательные изменения в других. Вопрос в последовательности решения задач, чтобы внедряемые изменения не усугубили ситуацию.

Изменения стоит начинать с «корневых» проблем, решение которых позволит распутать весь клубок.  Первым шагом для определения главной проблемы может стать открытый диалог в компании среди участников продажи на тему самого узкого места.

 

Насколько полезна информация?
[Всего: 2 Средняя оценка: 5]